甲乙双方一般会就商务方面与技术方面进行谈判，因为业务需求与压力，谈判的过程经常由商务经理来主导，但商务人员此时关心的更多是否可以尽快签单，因此对于谈判合同细节的把控经常未进行深入的探讨，而进行合同的签署，为日后项目运行埋下了巨大的隐患；

建议在商务谈判前确定项目经理人选，双方项目经理进行深入交换谈判的内容，让甲乙双方就系统建设的需求，目标，成果验收等环节达成共识，形成法律文书基础！不要后续为漏洞百出的合同买单，那会让项目团队疲于奔命；

对团队内部形成内部管理的章程，包括需求、方案，编码，测试，项目管理均需落实到具体人身上，形成内部管理与反馈机制，让内部团队的反应更加敏捷有效；

对于团队外部人员，特别是项目干系人，需要建立项目信息沟通机制，倾听及分析项目干系人的需求，有策略的测试干系人的反馈，并及时根据反馈调整策略；

需求调研阶段倾听客户的需求反馈，作为业务设计的基础工作，但业务设计过程并不完全被各类需求与声音所左右，作为业务设计人员需清楚系统建设的核心目的及需要解决的问题是什么？有策略过滤掉某些需求，若满足所有人的需求，然后大家都觉得这个与自己无关；

项目经理最大的困惑在于项目失去自己的控制，这点与双方团队的工作方式，默认规则等方面有莫大的关系，因此需要将共同工作的方式，规则等明确化，让双方有共事的准则，最关键的是双方达成管理的共识，是采用轻管理的敏捷方式，还是采用精细化的管理，每个过程都用文档监控没有定论，根据项目性质与项目管理者的掌控力选择，一般来说初次担任项目管理工作，及项目复杂度高，沟通边界多元，项目决策人员众多，为规避风险，建议用PMP建议的精细化管理方式。

为规避各个环节的风险，必要确认机制是必需的，一方面让管控责任人真正承担责任和把控风险，另一方面也给项目一线人员明确的工作机制，避免自己的小聪明坏大事；具体的确认的方式是通过会议，邮件，还是签字可根据团队的实际情况选用，但重大事务绝对不建议口头指示与传达，那是对于自己及团队的不负责；