· 产品是物品或服务，它被设计并开发出来，用以满足机构顾客的需求；

· 有些有些产品用于销售，有些则不是。

· 成功的产品可以取悦用户、赚取利润或帮助企业实现其他战略目标。

· 对于网站和移动应用来说，产品管理不仅有助于确保创意及技术目标的实现，还要对其业务影响及用户满意度负责；

· 产品管理是一个高度“反应性”的活动，因为它连接着创意、技术、业务和管理时间。其目标是超越客户期望，这需要网站和移动应用如何影响人与组织的交互方式有一定的认识和评估。

· 理解市场需求或者人们需要解决的日常问题；

· 避免设计者的个人喜好与市场预期不符；

· 了解市场问题需要与真实的用户进行面对面沟通或者通过电话交谈；

· 客户分为两类：内部客户和外部客户，两类客户同等重要，因为成功的产品会同时满足内部和外部的期望；

· 采用第一人称口吻。用户故事是为了让你理解客户的心态以及他们想要做什么；

· 用“大白话”以及非技术性的语言写作，让表述清晰明了，专注于客户和组织的需求；

· 让故事专注于明确地阐述问题或议题，这是它们的唯一目标；

· 让用户故事保持生命力；

· 用户故事三要素：顾客需要什么，通过做这些事情得到什么结果，为什么客户或公司关系顾客取得这些成功。

· 马斯洛人类需求层次理论帮助你了解人们最需要什么，以及如何逐步满足这些需求；

· 马斯洛人类需求层次理论可以帮你为开发数字产品安排优先事项。

· Kano模型使用三个类别来分析客户满意度：基本属性、性能属性、愉悦属性。

· 基本的产品属性是基本，性能属性是线性增长的。

· 愉悦属性是那些出任医疗的属性，如果提供会让顾客喜出望外，带来较高的满意度。

· 顾客的期望会迅速改变：一项让人喜出望外的愉悦特性到明天可能成为性能特性，在下一年则变成基本属性。

· 从最简可行产品（MVP）的骄傲都考虑工作，100%完成10%的工作，比完成100%工作的10%要强；

· 在用户体验设计的最初阶段，判断利用白板或一个简单的纸上原型是否足以展示想法，并获取用户和利益相关者的反馈；

· 如果原型测试不再适用的话，可以开始使用计算机的建模工具来构建更复杂的原型；

· 在真正需要开始验证设计细节和具体的交互环节之前，不要开发正式的原型；

· 最后，开始为解决方案构建尽可能少的代码，并尽可能多地继续向用户和利益相关者验证方案。继续增量开发，持续验证，减少风险；

· 通过多种方式收集来自顾客的数据和一件，包括非正式谈话、卡片分类、调查、现场以及在线可用性测试调查。

· 回顾在用户故事里建立的、用来指导团队产品工作的产出、成效和影响，一路上是否有改变；

· 从衡量网站、应用的功能或服务的产出开始。如果对如何衡量产出有疑虑，那就尽快纠正这个问题。对产出的不当衡量会将评估的其余部分置于风险中；

· 一旦确信如何记录一项功能的产出，接下来就该确定该产出是否能带来预期的成效；

· 不要止步于对成效的衡量上；

· 评估团队工作的成功是，要多多咨询内部和外部的客户。将产品管理跟与创意和技术工作相关的各种反馈综合在一起，从而完成阐述该工作是否为组织传递了价值。

· 应该经常性地区做分析报告，将每周报告及每个季度报告的关键数据分享出去；

· 就是做的事一个广泛的产品分析，也要确保分享给他人的度量是一致的；

· 分享可以反应客户行为的一系列数据；

· 尽量将成果和影响的可视化效果包括在内；

· 将竞争力分析包括在报告中，让人理解你对产品的想法和建议如何让组织脱颖而出。竞争力分析也可以是新产品创意的来源；

· 考虑撰写产品周报及季报。周报发给有限的受众，季报内容会更详细、深入，受众会广一些。

· 在日程安排上为产品管理留出时间，并严格执行；

· 帮你的产品团队或组织内部的其他人做同样的事；

· 雇人从事产品管理工作的话，确保把从设计到写作再到分析的各种职责包括在工作描述中；

· 创建一个以产品为导向的文化，让每个人都有性趣并有机会接触到那些使用你的网站和移动应用的人。让他们同样接触到组织的业务方面。鼓励研究和新的思维方式，让产品管理成为思想和战略方向的来源。